过去几十年来，企业沿着提升内部运作效率和外部适应性这两条主线，在不断地进化组织架构，形成了以下基本的演变路径（见图1）。

  职能型组织是组织架构的最初状态，我们将其定义为平台型组织1.0。事业部组织是它的升级版本，但这种升级不是本质上的进化，仍然以“集权管控”作为主要手段，我们将它定义为平台型组织1.5；矩阵型组织是平台型组织的中级阶段。相比前两种组织架构，矩阵型组织产生了本质上的变化，以“业务流程+ 分权管控”作为主要手段，因此我们将其定义为平台型组织2.0；现在大家普遍认知的平台化组织或液态化组织是平台型组织的高级阶段。这种组织架构以“外部客户的真实需求+ 内部自发协同”作为主要手段，属于平台型组织3.0（见表1）。推荐阅读：华为的组织架构能力强在哪里：能抗击美国制裁的重要的条件有哪些？

  当然，上述演变过程只是一个简化版的理论模型。具体到每个企业，并不会完全遵循其中的演变次序。比如，一个企业可完全从平台型组织1.0 阶段直接跨越到2.0 阶段，而不要经历平台型组织1.5 阶段。在IBM 的帮助下，华为的组织架构从职能型组织直接跨越到矩阵型组织，而没有经历事业部组织的发展阶段（见图2）。

  《华为公司基本法》曾经系统描述过这样一种组织架构——“按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司”。但这种“事业部”的组织架构，华为只做了短暂尝试，并没有真正实现。

  华为的各个运营集团（如电信运营商运营集团、企业业务运营集团和消费的人业务运营集团）形似事业部组织，但在实际运作上和传统的事业部组织差异巨大，矩阵特征极其明显。

  进入数字化时代以后，借助高度整合的数字化技术工具，字节跳动等少数新型互联网公司的组织架构快速迭代进化，迅速从平台型组织1.0 跨越到平台型组织3.0。但依照我们的观察和咨询实践，完成这种跨越的公司数还不多。因此我们大家都认为：外部环境的快速变化和数字化技术的普遍使用，加快了组织的演进速度，但是否完全打破了上述演进路径，仍有待观察。

  职能型组织是组织架构中最简单的组织架构，历史悠远长久，现在仍在被普遍的使用，尤其适合初创型企业。职能型组织结构相对比较简单、权责明确，能够让初创企业快速提升组织效率。职能型组织的核心就是专业化分工，通过分工将工作细化，提升每个单项工作的效率，从而形成整体的效率优势。

  从了解客户的真实需求到实现用户需求，在企业内部会形成一个价值增值的过程，即工作流程。我们以产品生产为例，从客户的真实需求到产品交付的流程非常清晰：

  当业务需求不大时，这个生产的全部过程一个人就能够实现；但是如果订单的需求量增长很快，我们就需要扩充组织成员，让更多的人参与到流程之中，开始考虑让某些人专门负责订单处理，把另外一些人分配到产品工艺流程中，通过分工来实现生产效率的不断提升。

  随着需求的增加，企业会继续增加人手。在稳定的业务流程和专业化分工的基础上，企业会逐渐完成一些部门设置。部门划分的主要维度是关键职能。此时，最简单的职能型组织架构已经完成。

  在职能型组织形成的过程中，我们大家可以发现，这种组织最突出的优点就是高效，整个组织就是一个高效运行的“机器”，用专业化不断实现精益化。

  度过初创期之后，随着企业的规模化发展和复杂度增加，这种模式的短板开始凸显：

  （1）人员不断扩张，导致跨部门沟通成本上升。为了克服沟通上的障碍，组织内部需要增加很多协调者的角色。

  （2）长期高度分工导致员工养成只关注局部的习惯，“部门墙”将是一个难以逾越的挑战。

  （3）产品/ 地区多样化之后，面临着组织的适应性问题。当组织增加了新的产品品类，甚至可能是跨界产品时，工作效率会随着产品类别的增加而降低。

  华为也不例外。刚成立的时候只有18 名员工，1995 年，员工总数上升到接近1000 人，到1998 年底，员工总数已经达到8000多人。业务的快速扩张和人员的快速膨胀导致内耗严重，横向协同困难。职能型组织架构的弊端日益突出，已经变成公司发展的障碍。推荐阅读：如何推动组织变革，并建立流程型项目管理组织？

  为了快速响应客户并降低组织内耗，大多数企业在度过创业期之后，就开始考虑另外一种组织模式——事业部制，也就是业务部门的单元化。比如，美的集团组织架构就是典型的事业部制。

  总部将盈利的责任下放，将各产品经营部门转变为经营主体和利润中心。各事业部集研发、采购、生产、销售和服务于一体，独立经营、独立结算，而集团则成为战略投资、管理监控和服务中心，把握企业的总体发展趋势和未来方向。

  事业部制的特点就是在组织内部以业务/ 产品为单位进行拆分运营，主要具备以下三大优势：

  第一，从集权的单中心决策走向了分权的多中心决策，通过更大的自主权和清晰的目标界定来提升组织的效率和活力，使组织在多产品运作下仍然保持较强的适应力。

  第二，实现了效率提升的第二曲线。当产品种类增多时，在职能型组织模式下需要增加更多的协调者角色，从而极大地增加内部沟通协调成本。事业部制度采取了独立经营方式，将臃肿的组织拆分为灵活的业务单元，使得各个板块仍然可以保持原有职能型组织的高效状态，同时也大大降低了管理层的决策负担，提升了决策效率。

  第三，短期内，市场适应性得以提升。面对新的市场机会，通过组建相对独立的事业部可以快速抓住市场机会，同时又不会对原有的组织产生过大影响。

  但是，这样也带来新的问题。事业部制组织模式的主要缺点是：事业部的自主权越大，离心力也就越大。小的事业部像一粒沙子，大的事业部像一颗石子，组织黏合的过程中，对“混凝土”的要求很高。美的CEO 方洪波是位黏合高手，但大部分企业却很难在分合之间做到均衡驾驭。

  此外，事业部组织模式偏向于短期利益，缺乏长期发展的前瞻布局。各个事业部独立运营带来视野的局限和能力的分散。短期来看组织是高效的，但长期来看将难以为客户持续提供高价值的服务。

  为了进一步提高组织效率和外部适应性，从20 世纪中后期开始，矩阵型组织纷纷登场。企业可以选择从职能制直接走到矩阵制，也可以在事业部制的基础上，通过对职权的拆分，形成矩阵式架构。

  矩阵型组织的最大特点，就是在组织中增加了横向线条（按产品、业务、项目、服务等），组织中同时存在传统纵向和新增横向的“双线 年，华为开始在IBM 的帮助下，实施IPD（集成产品开发）变革项目。IPD 变革之后，华为的研发不再仅仅由研发部门主导，其他各个部门，如市场部、生产部等，都要参与到产品开发过程中。华为开始形成一种“产品线+ 资源线”的矩阵型管理结构（见图3）。

  在对职能制和事业部制继承与发展的基础上，矩阵制形成了独有的优势：组织效率持续提升。项目组运作的核心仍然是分工，通过从组织内部选取所需要的人员实现项目的高效运转。推荐阅读：组织架构设计的几个原则？

  更快、更好地对外部环境做出反应。作为外部市场和企业互动的连接器，项目经理可以在职能部门的支撑下，根据市场需求快速做出决策。在面临不确定变化时，组织的外部适应能力会更强。

  以华为为例，从直线职能制发展到二维矩阵，再到全球化阶段以客户为主导的多维矩阵，曾经为华为多产品线的全球化发展做出了巨大贡献。

  进入21 世纪之后，随着技术的快速进步，企业的运营效率得到了大幅提高，主要矛盾越来越体现在企业自身的灵活变化和快速响应能力与市场需求的快速变化不匹配上。通俗地讲，就是反应不够快。

  集团职能平台是华为的中央平台，是作为统治抓手的后台组织；各个业务单元和产品/ 解决方案部门是中台组织，是支撑差异化业务发展的作战支持平台；区域组织是前台作战组织。当然，前台、中台和后台只是公司组织里面一个相对的概念。

  通过对组织架构演变历史的梳理，我们不难发现：平台型组织的更高阶段不是对前一个阶段的简单否定和替代，而是在继承前一阶段成果基础上的发展演进。事业部组织中包含了职能型组织，继承了职能型组织分工带来的专业化和职业化优势；矩阵型组织中包含了事业部组织和职能型组织，既享有职能型组织带来的专业规模效益，又享有事业部组织带来的快速反应能力。

  而平台化组织则在不同层面将前面的3种组织工具组合起来，更好地兼顾了内部工作效率和外部适应环境能力，成为目前为止最以客户为中心的组织模式。推荐阅读：华为的战略组织架构变化逻辑？

  因此，如果没有对职能型、事业部型和矩阵型这3种组织发展脉络的理解，我们就无法精准把握平台化组织的全貌。